О приоритетах цифрового развития рассказал НДТ&VodaNews ИТ-директор ГК «Росводоканал» Сергей Путин. Знакомим читателей с фрагментами интервью.
Устоявшаяся парадигма бизнеса изменяется, и происходит переход от «абонента» к «клиенту». Без развитой системы клиентского сервиса перейти на новый уровень развития ЖКХ, по сути, невозможно. В целом, вектор −на построение клиентской экосистемы в ЖКХ, повышение ее ценности для клиента и, соответственно, его желание работать с нами вне основного бизнеса.
Цифровизация для предприятия означает несколько факторов.
Первое – это абсолютная прозрачность бизнеса в реальном режиме времени для владельцев, для менеджмента и для ключевых партнеров.
Второе − существенное сокращение затрат, даже не на 20−30 %, а, возможно, больше, и значимое улучшение качества продукции и услуг. Достигается это за счет абсолютного контроля и управления всеми ресурсами предприятия, начиная от сотрудников, их действий и знаний, операций, заканчивая оборудованием, материалами и транспортом, за счет тотальной автоматизации технологических, управленческих и бизнес-процессов. В связи с этим мы должны значительно уменьшить влияние человеческого фактора на максимально возможное количество аспектов управления в компании.
Третий фактор – это интеллектуализация принимаемых решений. По сути, должно стать цифровым управление основными активами компании: персоналом, структурой, базой знаний, бизнес-и технологическими процессами, производственными объектами, отношениями с контрагентами, с клиентами, с внешней средой, с регуляторами.
Безусловно, ключом к цифровой платформе является единая нормативно-справочная информация, единые подходы к кодированию.
Говоря о «глубокой» автоматизации, необходимо отметить, что развитие предприятия с уровня текущего состояния «Индустрия 3.0» (а может, и 2.0) до предприятия 4.0 не произойдет мгновенно. Как РСО, мы для себя видим четыре основных стадии цифровой зрелости, каждая из которых характеризуется своей степенью клиентоориентированности, показателями качества основных услуг, своим набором дополнительных услуг и технологичностью, уровнем управления бизнес-процессами.
Базовая модель ЖКХ – «гарантирующий поставщик» монопольных услуг, с фокусом на основные виды деятельности, незначительным технологическим развитием, низкой производительностью труда и невысоким уровнем автоматизации.
Следующий уровень – «коммунальный эксперт»: клиентоориентированность растет, вкладываемся в автоматизацию, что приводит к повышению эффективности отдельных процессов, управляем загрузкой оборудования, осуществляем мониторинг потребления ресурсов, управляем потерями, понимаем клиента на базовом уровне. Начинают появляться дополнительные услуги, идет диверсификация, растет уровень управления бизнес-процессами, качество основных услуг существенно возрастает.
В последующем происходит ключевой переход к цифровой модели предприятия, цифровизация основных аспектов деятельности − этап «национальный чемпион». На этом этапе осуществляется комплексная, «глубокая» автоматизация и контроль технологических процессов, максимизация эффективности за счет внедрения передовых технологий.
В дальнейшем, на уровне предприятия 4.0, достигается полная прозрачность и интеллектуализация деятельности, существенно снижается влияние человеческого фактора и кратно повышается эффективность.
Мы сейчас находимся в переходном периоде, между стадией автоматизации процессов и цифровизацией, между «коммунальным экспертом» и «национальным чемпионом». По регионам уровень − разный, но в целом, осуществляется значимый рывок и технологический, и управленческий.
Активная фаза развития системы управления, создание новых клиентских продуктов и повышения эффективности операционной деятельности существенно увеличивают требования и нагрузку на ИТ-блок.
Есть определенное несоответствие между тем, в чем компания сейчас нуждается, с точки зрения скорости и объемов развития ИТ-ландшафта, и тем, что может себе позволить финансировать, что является комфортным в плане уровня вложений в ИТ. Один из ответов на этот вызов – консолидация ИТ группы в отдельной ИТ компании и тотальный реинжиниринг бизнес-процессов. Как результат − рост эффективности ИТ-подразделений. Требуется существенное повышение производительности труда с сохранением высокого уровня как качества услуг, так и удовлетворенности внутреннего клиента.
Этот проект сегодня находится в активной стадии реализации. Мы планируем, что летом будет создана ИТ-компания, куда постепенно будут переведены сотрудники всех предприятий, входящих в группу компаний. Планируем получить аккредитацию Министерства цифрового развития РФ, сотрудничать со Сколково и провести монетизацию наших отраслевых продуктов на внешнем узко сегментированном рынке. Тем самым мы сможем повысить производительность ИТ-блока, сохранив соотношение качество/удовлетворенность и значительно сократив разрыв в доступности финансирования ИТ.
Программа цифровизации требует существенных вложений, она является затратной по всем видам ресурсов. Я бы сказал, что согласованная позиция на самом высшем уровне по цифровизации – это первый и единственный ключевой фактор успеха. Цифровизация идет строго сверху вниз, по крайней мере, в текущей парадигме нашей экономики. И ключевой вопрос состоит в осознании, зачем мы это делаем, и в искусном разрешении конфликтов краткосрочных и долгосрочных целей.
На конференции по представлению партнерства ВЭБ.РФ и ГК «Росводоканал» один из ключевых акцентов был сделан именно на цифровизации и эффективности производства. В этом ключе мы видим большую пользу в институциональном партнерстве с ВЭБ.РФ. Мы готовы быть поставщиком готовых отраслевых решений, взаимодействовать с его партнерами, что отлично вписывается в развитие цифровизации ЖКХ Российской Федерации.
Полностью интервью можно прочитать в апрельском номере журнала «НДТ».