Инструменты повышения производительности труда в ВКХ

Эффективность использования Фонда оплаты труда в условиях кризисных явлений на фоне эпидемии коронавируса как никогда высвечивает актуальность задачи совершенствования системы управления предприятиями в целях повышения производительности труда.

Государство относит повышение производительности труда на российских предприятиях к одному из важнейших приоритетов развития страны. Национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости» предусматривает ежегодный прирост производительности труда не менее 5 % с целью выйти на прирост в 20‒25 % к 2024 году. Оператором национального проекта в части адресной поддержки предприятий является специально созданный Федеральный центр компетенций (ФЦК) в сфере производительности труда, который уже сформировал документальную базу и приступил к практической деятельности. В частности, с участием ФЦК в феврале текущего года на базе Нижегородского водоканала прошла «Стратегическая сессия по применению инструментов бережливого производства на российских предприятиях водоснабжения и водоотведения» (обзор результатов ее работы опубликован в  журнале «НДТ»).

Бережливое производство ‒ это адаптированный к условиям России вариант производственной системы японского автомобильного гиганта «Тойота». Это полезная, практически проверенная система, приучающая персонал к выверенным, стандартизированным процедурам и вовлекающая его в борьбу с различными видами производственных потерь.

Как выбрать оптимальную стратегию в целях повышения производительности труда? Какие факторы являются ключевыми? Что представляет собой «правильное управление предприятием»?

С этими вопросами VodaNews® обратилась к эксперту в области управления, руководителю Центра внедрения бесцехового производства Александру Николаевичу Фомину, автору книги «Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России».

 Направление главного удара

Как система, бережливое производство рассчитано на сложившуюся структуру управления предприятием, характерную для развитого постиндустриального производства. Система не рассматривает структурные инструменты повышения производительности труда. Иначе говоря, «бережливый» подход к повышению производительности не затрагивает саму основу деятельности предприятия – его организационно-структурное построение. Между тем, именно оргструктура предприятия, его производственная «анатомия», сложившийся способ организации людей в процессе производства является важнейшим резервом роста производительности труда и общей эффективности предприятия.

Построение правильной системы управления предприятием является направлением главного удара в стратегии достижения реального и значительного роста производительности труда. В этой стратегии инструменты бережливого производства, работающие над снижением различных потерь в деятельности предприятия (времени, материальных и финансовых ресурсов), призваны привлекать дополнительные возможности для обеспечения роста производительности труда.

Недооценка российскими предприятиями структурного фактора в обеспечении роста производительности труда является такой же фундаментальной причиной нашего отставания в мировой технологической гонке, как и хроническое запаздывание в современном техперевооружении производства. Надо признать, что экономическая значимость способа организации людей в производстве далеко не столь очевидна как значимость повышения производительности применяемого оборудования. Эта «скрытность» воздействия структурного построения предприятия на его производительность и экономическую эффективность является вполне вероятной причиной недооценки этого фактора экономического роста в российской экономике.

Методика расчета производительности труда утверждена приказом Министерства экономического развития РФ от 28.12.2018 № 748, в 2019 г. для не сырьевых отраслей (включая водоканалы) формула расчета в указанной методике была скорректирована и приобрела конкретный и ясный вид: отношение добавленной стоимости к численности персонала предприятия. Таким образом, показатель численности является одним из двух ключевых факторов роста производительности. У водоканалов есть направления повышения добавленной стоимости, о чем сказано в полной версии статьи, которая будет опубликована в журнале «НДТ», а здесь остановимся на проблеме снижения численности.

Снижение численности персонала – наиболее сложная и социально острая задача. На любых совещаниях по этой проблеме можно услышать слова о том, что сокращение численности не является самоцелью. И это правильные слова, за которыми не всегда следуют правильные дела.

Есть два магистральных пути снижения численности персонала – это автоматизация производства и оптимизация структуры предприятия и производственных процессов. Первый путь очевиден, он соответствует современному курсу производства на цифровизацию и внедрение интеллектуальных систем. У него есть и свои ограничители – это финансовые возможности и организационно-инженерные ресурсы предприятия, от которых зависит точность, своевременность, экономичность проводимых мероприятий по модернизации оборудования и техперевооружению, а значит, и успешность всей промышленной политики водоканала.

С социальной точки зрения, вытеснение людей машинами признается процессом неизбежным, хотя и совсем не радостным для сокращаемых работников. Гораздо тяжелее снижение численности работников предприятия воспринимается в результате структурных реформ: сокращения количества подразделений, уровней управления, исключения дублирования функций, повышения нормы управления, вывода отдельных подразделений на аутсорсинг, совмещения трудовых функций. В этой ситуации аргументация в пользу проводимых преобразований не всегда очевидна и понятна для персонала, поэтому и вызывает большое сопротивление практически на всех оргструктурных уровнях предприятия. Как и в случае сокращений по причине автоматизации, вступают в силу внешние принуждающие факторы: механизм конкуренции и/или предписания государственных структур по обеспечению роста производительности труда, как это имеет место с упомянутым национальным проектом.

Что представляет собой правильное управление предприятием

 За несколько столетий промышленного развития передовые индустриальные державы проводили не только обновление машинного парка, доведя его до современных «цифровых» кондиций, но и добились мощного прогресса в организации управления производством. Вот эта вторая ‒ «немашинная» сторона индустриального развития почему-то осталась у нас практически незамеченной.

Каждая технологическая революция предполагает не только качественное изменение средств труда, т.е. машин и оборудования, которые используются для производства общественно полезного продукта, но и персонала, участвующего в производстве. При этом речь идет не столько о качественном и неизбежном росте профессиональных навыков персонала, сколько о качественных изменениях самой схемы организации людей в процессе производства. Если наши зарубежные «партнеры» постоянно совершенствовали структуру управления производством, включая некоторые заимствования из социалистической экономики, то на российских производственных предприятиях оставалась неизменной цеховая организация производства.

Эволюция схемы расстановки персонала в производственном процессе привела наиболее технологичные предприятия индустриальных стран к бесцеховой структуре управления (БСУ). Эта структура представляет собой практически найденную форму правильного управления людьми в производственном процессе. Другими словами, бесцеховая структура – наиболее естественный, рациональный и в этом смысле правильный способ соединения людей и оборудования при производстве общественно полезного продукта. Экономически значимым результатом этого правильного соединения является высокий уровень производительности труда предприятия, намного превосходящий аналогичный показатель при цеховой организации производства.

 

Бесцеховое производство – системный интегратор решения проблемы роста производительности и общего повышения экономической эффективности предприятия

 

Бесцеховое производство дает комплексный эффект по важнейшим показателям: в повышении четкости управления, безопасности технологических процессов и, конечно, в росте производительности труда. В принципиальном плане все эти показатели раскрываются благодаря 1) устранению фрагментарности цехового производства, 2) обеспечению производственного потока сквозными службами бесцеховой структуры управления, 3) реализации единой промышленной политики предприятия по всем технологическим переделам, 4) выстраиванию правильных пропорций в расстановке человеческих ресурсов. Отмеченные логические и практические преимущества БСУ позволяют нашим западным конкурентам многие десятилетия обеспечивать себе надежную фору в технологической гонке.

Из перечисленных показателей наиболее очевидный – производительность труда, он оцифрован, его можно «пощупать», с ним трудно спорить. Суть показателя производительности труда – размер добавленной стоимости произведенного продукта в денежном выражении, рассчитанный на штатную единицу персонала предприятия. Это означает, что рост производительности, какими бы инструментами она не достигалась, сводится а) к увеличению добавленной стоимости и б) к снижению численности персонала.

Путь автоматизации и цифровизации процессов очевиден, здесь ни у кого не возникает вопроса «зачем?», хотя в истории были примеры, когда люди восставали против сокращающих их машин. А вот путь структурной оптимизации в цеховой структуре – далеко не очевиден. Опыт работы автора в различных отраслях доказывает, что цеховая «оптимизация» крайне неэффективна, поскольку построена на непрозрачных схемах, субъективных пристрастиях руководителей различного уровня и зачастую ведет к деградации предприятия. Последние примеры такого рода получены при анализе ситуации на отдельных российских водоканалах, где обнаружился недопустимый дефицит инженерных кадров – главной движущей силы в сложной работе по повышению производительности труда.

Внедрение БСУ предполагает тщательный анализ должностных позиций по количеству и функциональному наполнению, что позволяет проводить сокращения без ущерба для работоспособности предприятия. Конкретные оценки роста производительности труда за счет сокращения численности персонала не афишируются предприятиями по понятным причинам. Однако непосредственный опыт внедрения БСУ на российских водоканалах дает реальный показатель роста производительности на 10 % и выше уже на первом этапе эксплуатации этой системы управления за счет разумной оптимизации численности.

Последующий рост производительности достигается структурными инструментами бесцехового управления. БСУ работает на стратегическую перспективу экономического роста за счет реализации потенциала создаваемого на предприятии инженерного центра – службы владельцев оборудования (СВО). Это принципиально новое подразделение, собранное из высококлассных инженеров и специалистов, позволяет генерировать и воплощать в практику конкретные идеи и мероприятия по направлениям:

  • автоматизация и цифровизация производства,
  • эффективное применение инструментов бережливого производства,
  • повышение коэффициента использования оборудования,
  • снижение аварийности,
  • прогнозирование и совершенствование производственных процессов,
  • снижение всех видов рисков для производства.

Этот инженерный центр предприятия представляет собой естественную «точку опоры» для всех проектов бережливого производства, относящихся к производственно-техническому блоку. Именно здесь может быть развернут «генеральный штаб» борьбы с производственными потерями, что способно дать существенный прирост добавленной стоимости и обеспечить дополнительные проценты роста производительности. И наоборот, реализация мероприятий бережливого производства на базе морально устаревшей цеховой структуры аналогична попыткам собрать новую мощную машину на ветхой технологической базе с давно выработанным ресурсом – усилия будут безуспешны, модернизированный Запорожец не превратится в Тойоту.

Таким образом, реформа структуры управления позволяет интегрировать все направления деятельности водоканала по выполнению целевых показателей национального проекта по обеспечению роста производительности труда и открывает реальную перспективу их достижения.

Полная версия статьи опубликована в  журнале «НДТ» № 3-2020. Если Вы заинтересованы получить ее, направьте запрос в редакцию: ndt@vodexp.com.

 

Для контактов с автором статьи можно обратиться на сайт: https://cvbp-af.ru.

 

 

 

 

 

 

 

 


Поделиться
Класснуть